Před znovuzvoleným rektorem Ladislavem Janíčkem jsou další čtyři roky řízení Vysokého učení technického v Brně. Původní profesí letecký inženýr působí, jako by v sobě měl raketový pohon z VUT – s obrovskou energií a nadšením mluví o úspěších, cílech i potenciálu univerzity. Má více než dvě desetiletí zkušeností ve vrcholových pozicích řízení dvou univerzit, ale třeba i firmy zaměřené na vývoj a výrobu leteckých simulátorů, například letounu L-159, který česká armáda dodnes v Čáslavi používá.
Chtěl jste být jako malý kluk pilotem?
To chce asi tak trochu každý, ale já jsem chtěl především letadla konstruovat, a nejen letadla, ale také třeba kosmické lodě. Bavila mne astronomie a od dětství mne provázela literatura science fiction. Snil jsem o létání či kosmických misích. Vždy jsem byl nadšený různými technologiemi, obdivoval, co všechno dokáže člověk zkonstruovat včetně toho, co létá, ať už v zemské atmosféře či ve vesmíru. Tak jsem se nakonec rozhodl studovat právě konstrukci letadel. Dnes jsem nesmírně rád, že vedle leteckého inženýrství na Vysokém učení technickém v Brně rozvíjíme i kosmické inženýrství, navrhujeme kosmické konstrukce a stavíme satelity, vysíláme je na oběžnou dráhu, komunikujeme s nimi a řídíme jejich let. U obojího je totiž i kousek mého srdce.
Kam byste chtěl „pilotovat“ Vysoké učení technické v Brně v následujících čtyřech letech?
Jsme univerzita, a to univerzita technická, jejíž poslání spočívá především ve vzdělávání a výchově absolventů pro průmysl a naši ekonomiku. Chceme pokračovat v hlubším profilování nabídky studijních programů k potřebám průmyslu a naší ekonomiky, reflektovat trendy, které dnes vysokoškolské vzdělávání směrují, a to zvláště v technických a přírodovědných oborech.
Samozřejmě chceme rozvíjet výzkum a soustředit se na jeho mezinárodní konkurenceschopnost. Převzali jsme také předsednictví v české Asociaci výzkumných univerzit, kde chceme profilovat kritéria a být respektovaným a referenčním hlasem pro podporu excelence. Zásadní pozornost přitom budeme zaměřovat na strategické oblasti, které nás profilují a jsme přesvědčeni o naší schopnosti prosadit se jimi a obstát v mezinárodní konkurenci. Identifikovali jsme více než dvacet takových strategických oblastí. Jsou jimi třeba polovodiče a čipy, letecké a kosmické inženýrství, automobilní technologie včetně e-mobility, nové materiály a nanotechnologie, baterie, energetické inženýrství včetně jaderného, elektronová mikroskopie, nanotechnologie, kyberbezpečnost, umělá inteligence, digitalizace výroby a robotika, environmentální technologie a další.
Rozhodně budeme posilovat internacionalizaci, bez které dnes univerzita vlastně nemůže úspěšně existovat. Určitě v tomto smyslu budeme nadále rozvíjet spolupráci v naší evropské univerzitní alianci EULiST – Evropské univerzity, které již druhým rokem předsedáme. Důraz budeme určitě klást na podporu transferu znalostí a motivovat k rozvoji podnikání, zakládání spin-off a startup firem postavených na transferu know-how, které je výsledkem našeho výzkumu. Úspěšný transfer výsledků ve výzkumu a jejich obchodování je pro nás jako pro technickou univerzitu ověřením aplikovatelnosti a efektivnosti výzkumu, který děláme a podnikání vnímáme jako zcela přirozenou schopnost technické univerzity zhodnocovat prodejem některé z těchto dosahovaných výsledků, anebo s nimi podnikat, což podporujeme a nadále podporovat budeme.
A konečně se budeme více zaměřovat také na komunikaci uvnitř univerzity. Potřebujeme, abychom napříč univerzitou věděli o tom, kdo a co děláme, abychom sdíleli kapacity, ale i úspěchy, jichž dosahujeme, aby informace proudily a aby se průchodem strukturami univerzity neztrácel smysl a kontext informací i rozhodnutí, a ty doléhaly včas a nezkresleně k těm, kteří jsou zdrojem našeho bohatství, k našim lidem, kteří učí a dělají výzkum, ale i k našim studentům. Je to předpoklad úspěšné mezioborové spolupráce i v strategických oblastech, které prostupují napříč univerzitou a překračují hranice fakult a ústavů. Koneckonců komunikace, její relevance a dostatečnost jsou ostatně tématem všech hierarchických a rozlehlých institucí, kterými univerzity, a tedy i ta naše, bezpochyby jsou.
Zdrojem excelence jsou lidé
Co pro vás znamená excelence?
Slovem excelence se dnes hodně operuje. Často se redukuje hlavně na výzkum a obvykle se hodnotí její formální projevy, jako třeba kolik a jak velké máme týmy dosahující excelentních výsledků, kolik máme excelentních publikací, projektů či infrastruktury a nevím co ještě všechno. Více nebo méně se excelence měří kvantitativními parametry.
Vytrácí se tak často skutečnost, že podstatou a předpokladem excelence jsou hlavně lidé. A právě lidské zdroje a naše lidi považuji za důležité podporovat v jejich rozvoji, a to konkrétně jak ty, kteří již excelentních výsledků dosahují, tak i ty, kteří mají potenciál excelence dosáhnout a usilovně na tom pracují. Excelenci je tak třeba rozšiřovat cílenými „investicemi do lidí“ v podobě jejich specifické podpory. Základem pro rozvíjení excelence je důsledně vytvářet motivační podmínky, spravedlivě rozdělovat zdroje, ale i poskytovat specifickou podporu těm, kteří jsou nositeli existující i budoucí excelence, a to vše na principu rovných příležitostí. Každý má totiž stejnou příležitost být excelentní, pracovat na sobě, nejen výborně učit, ale i získávat prestižní projekty, jako jsou třeba granty ERC, a tak dosahovat na specifickou podporu. A nesmíme přitom zapomínat ani na excelenci ve výuce a vzdělávání.
V čem je excelentní VUT?
Určitě ve strategických oblastech, které jsme definovali a rozvíjíme je. Každá fakulta má ale také svoje další obory, ve kterých excelence dosahuje. Vezmu to však ještě jinak. Žijeme v době technologické a naše univerzita je pokladnicí technologií, které jsou zdrojem našeho bohatství. Máme na univerzitě ale i umění a také architekturu, která se nachází někde na pomezí inženýrství a umění. Podíváme-li se do historie, tak to, co vlastně určuje pokrok civilizací, jsou právě tyto tři tváře lidské tvořivosti: technologie, architektura a umění.
A my všechny tyto tři tváře na naší univerzitě rozvíjíme a propojujeme. Toto propojení dává specifický rozměr naší konkurenční výhodě. A mimochodem, vznikají tak skutečně unikátní aplikace, jako jsou třeba počítačové hry, kdy i díky nemalému přispění naší univerzity je Brno jedním ze světových center herního průmyslu. Je to dále také design, průmyslový i umělecký, či oblast multimédiálních technologií a zpracování zvuku. A jsem velmi hrdý na to, že jsme druhou nejlépe hodnocenou univerzitou v počtu dosažených a uznaných uměleckých výstupů po pražské Akademii múzických umění.
Vy sám máte k umění blízko, že?
Jsem dlouholetým členem správní rady Nadace Leoše Janáčka. Podílel jsem se ale třeba i na vytvoření galerie sochařských děl českých a slovenských výtvarníků v kampusu Masarykovy univerzity, jehož výstavbu jsem měl v době svého působení na této naší, dnes partnerské, univerzitě, na starosti. Ve volném čase se ale stále aktivně věnuji hudbě, od dětství hraji na klavír a tu a tam si také dovolím nějakou svou hudbu tvořit.
Umění podnikání
Přesuňme se zpět k podnikání. To začíná v transferu znalostí, kdy jste v rozhovoru pro náš portál v roce 2022 řekl: „Za minulý rok jsme z transferových příjmů získali celkem něco přes 200 milionů korun. Transfer tak činí asi 4,5 % našich celkových výnosů.“ Jak jste na tom dnes a jaké máte cíle v této oblasti pro další čtyři roky?
Výnosy z hospodářské činnosti činí za rok 2024 asi 800 milionů Kč v našem takřka šestimiliardovém rozpočtu, tedy zhruba 13,4 %. Celkové výnosy z hlavní činnosti, které považujeme za transfer znalostí, činí za rok 2024 asi 350 milionů korun, tedy zhruba 5,8 %. Jen ve smluvním výzkumu a z prodejů výsledků a licencí aplikovaného výzkumu máme za rok 2024 výnosy kolem 250 milionů Kč. Zhruba 20 milionů Kč k tomu pak dosahujeme ve výnosech ze znalecké a expertní činnosti a stejného výkonu i z placených forem vzdělávání.
Vedle dominantních výnosů ze smluvního výzkumu jsme přitom významně zvýšili výnosy dosahované z komercializace výsledků aplikovaného výzkumu. Již v roce 2024 jsme naplnili i na počátku stanovený cíl dosáhnout objemu komercializace výsledků výzkumu ve výši 10 % ročních výnosů dotačních projektů aplikovaného výzkumu. Na prodejích licencí a výsledků výzkumu, patentů a užitných vzorů či podílech z podnikání jsme tak loni uzavírali s částkou přes 40 milionů Kč. Pro srovnání před čtyřmi lety to byly nižší jednotky milionů.
Jak jste toho dosáhli?
Vycházíme z toho, že efektivnost našeho výzkumu je měřitelná tím, zda průmysl výsledky, které ve výzkumu tvoříme, aplikuje a že jsou obchodovatelné. Proto s průmyslovými partnery úzce spolupracujeme a usilujeme společně o reálné výsledky. V rámci Průmyslové rady, kterou jsme nově sestavili, jsme začali konzultovat komerční potenciál výsledků výzkumných projektů a vytvořili jsme podpůrné mechanismy k překlenutí cesty od výsledku výzkumu až k obchodovatelnému produktu. Také jsme na univerzitě uplatnili motivační mechanismy k podpoře komercializace, např. v rámci rozpočtových pravidel, ale také v reflexi národní metodiky hodnocení výzkumu v Modulu 3, kde jsme se mimo jiné i na národní úrovni zasazovali o to, aby výsledky aplikovaného výzkumu byly adekvátně zohledňovány.
Jak jste na tom se zakládáním spin-offů a startupů?
Na podnikání jsme vsadili a významně liberalizovali vnitřní prostředí a podmínky na univerzitě. Odstranili jsme administrativní bariéry, zvýšili informovanost o možnostech, a hlavně jsme změnili atmosféru a zbavujeme lidi obav z toho, že podnikání na univerzitě je něco nepatřičného a nebo administrativně náročného. Stanovili jsme jasné hranice toho, co je a co není možné ve vztahu k omezením plynoucím z pravidel veřejné podpory a pěstujeme kulturu, že podnikání s výsledky tvůrčí činnosti je pro technickou univerzitu vizitkou jejich efektivnosti.
Rozvinuli jsme iniciativu ContriBUTe, která šíří povědomí o možnostech a příležitostech podnikání, organizuje podnikatelské soutěže, ale také pomáhá zprostředkovávat další podporu vznikajících startupů či spin-offů formou inkubace či iniciačního financování jejich rozvoje. Protože ten není možné financovat z veřejných zdrojů, hraje pro nás důležitou roli právě spolupráce s průmyslovými partnery a také s Jihomoravským inovačním centrem, které provozuje inkubátory umístěné v areálu našeho kampusu a podporuje vyhledávání výsledků s potenciálem k podnikání, poskytuje mentoring a následně i inkubaci a zprostředkování iniciačního financování.
Spolupracujeme s Technologickým parkem Brno v sousedství našeho areálu, v němž držíme prémiovou akcii a rovněž Vědecko-technickým parkem, kde máme 12% podíl. Hlavně však klademe důraz na to, aby výzkumné projekty a jejich výsledky měly reálně aplikovatelný potenciál a motivujeme jejich řešitele a tvůrce k dotahování výsledků k jejich obchodování či k podnikání.
Přečtěte si také
Roderick Barker stál u zrodu brněnského Technologického parku. Do Brna byl vyslán z Londýna v roce 1997 jen na tři měsíce. Zůstal však dodnes. Přilákal sem obrovské zahraniční firmy, které rozvíjely naši tradici v elektronových mikroskopech, ale i počítačové firmy jako IBM, které mají miliardové obraty. Nyní zahradničí na Vysočině a říká, že je zcela spokojen „tady a teď“.
Ponechává si VUT ve firmách akademiků podíl, nebo spíš získává licenční poplatky?
Využíváme obě možnosti. Dosahované výsledky výzkumu někdy přímo prodáváme nebo licencujeme a jindy jejich potenciál transformujeme do podnikání našich akademiků a výzkumníků. V něm pak majetkový podíl máme a v jiném zase ne. Vždy jsem zastával názor, že musíme k věci přistupovat hlavně rozumně a naše podíly sjednávat přiměřeně, a nikoliv chtivě a přehnaně, jinak to nebude fungovat. Hlavně nechceme být pro přirozený rozvoj jejich podnikání brzdou, když pak jako veřejná instituce musíme schvalovat různé majetkové transakce, které správa těchto podílů vyžaduje.
Naším spin-off podnikem byl třeba velmi úspěšný Flowmon Networks, v oblasti bezpečnosti počítačových sítí, který se podařilo významně vyexitovat, tedy prodat, jedné americké firmě, a kdy jsme více než 250krát zhodnotili náš původní 4% podíl na jejím základním kapitálu. Spin-offem naší univerzity je také dnes mezinárodně působící společnost Sewio Networks, zabývající se digitalizací logistiky výroby, a u jejíhož založení stáli dva naši studenti, kteří se k nám po veleúspěšném exitu na univerzitu i vrátili, vybavili špičkovou laboratoř a dále podporují výuku, výzkum a hlavně rozvoj podnikavosti. Dalším naším spin-offem s globálním celosvětovým dosahem je dnes společnost Codasip podnikající v oblasti navrhování procesorů, a jejíž zakladatel, náš tehdy ještě student, se k nám po letech její úspěšné globalizace a exitu vrátil a je dnes ředitelem Českého polovodičového centra, národního kompetenčního centra pro polovodiče, jednoho z 27 v Evropě. A máme tu i další úspěšné spin-offy jako je společnost Nano Vision podnikající v oblasti elektronové mikroskopie. Zcela jistě však nedokáži v krátkém nástinu vyjmenovat mnohé další, kterým se omlouvám, neboť si zaslouží naše uznání.
Snad jen zmíním, že na naší univerzitě podporujeme i podnikání našich studentů. Vždyť koneckonců mnohé z těch jmenovaných vznikly ještě za studia jejich původců. Jen v posledním roce tak máme 3 nové studentské startupy. Kromě již tradiční soutěže Pojď podnikat!, kdy každý rok vybíráme a podporujeme rozvinutí 10 studentských podnikatelských záměrů, významně podporujeme rozvoj studentských tvůrčích aktivit a týmů, které chápeme jako laboratoře budoucích inovací i reálného podnikání, a které jsou vizitkou naší univerzity, ať je to tým Formule Student, YSpace, Chicken Wings, Drone Research Centre, PneuRacer, StrojLab či Brno Mars Rover a opět nevyjmenuji všechny.
Pokrok se rodí v diskuzi
Ustanovili jste si Průmyslovou radu. Jak se vám osvědčila a jaké jsou její pravomoci?
Průmyslovou radu máme už delší dobu, ale významně jsme ji zrekonstruovali a změnili její funkční nastavení. Přizvali jsme do ní podniky, které jsou na špici technologického rozvoje tak, aby pokrývaly celé spektrum našeho vzdělávání a výzkumu. Začali jsme se skutečně pravidelně scházet, konzultujeme vzdělávací potřeby a profil absolventů našich studií, podrobujeme výsledky našeho výzkumu analýze jejich obchodního potenciálu a aplikovatelnosti a také si dáváme upřímnou zpětnou vazbu, která oboustranně přispívá k souladné spolupráci. Hlavně však dospíváme k závěrům, které se snažíme uvádět do praxe. Průmyslové partnerství dnes považujeme skutečně za strategickou potřebu a vážíme si vůle našich průmyslových partnerů spolupracovat a podporovat rozvoj vzdělávání a výzkumu. V rámci Průmyslové rady máme jako její součást Radu pro komercializaci a podporu transferu znalostí, kterou zase využíváme ke konzultacím o tom, jak z výsledku výzkumu udělat produkt.
Pokud jde o vzdělávání, průmysl dnes volá spíše po obecnějším profilu absolventa, nežli po jeho hlubší specializaci, zato však s ukotveným znalostním přehledem a také s kompetencemi, jako je kritické myšlení, tvořivost, představivost, ale také projektové řízení, týmová práce, řešení komplexních úloh a očekává také schopnost systémového myšlení. Důvodem je mnohem větší potřeba interdisciplinárního zaměření a flexibility znalostí a skutečnost, že specializace často přichází až s konkrétním pracovním zařazením. Pro tuto specializaci je dnes příležitost v podobě postgraduálního profesního vzdělávání v podobě kratších či delších nástavbových vzdělávacích programů či případně ucelených jedno- i vícesemestrálních studií, které po konzultacích s našimi průmyslovými partnery včetně jejich zapojení do výuky jsme schopni nabízet. Díky tomu, že je akreditujeme, udělujeme jim registrované kredity – mikrocertifikáty, umíme je pak následně uznávat jako součást regulérních studií, pokud se jejich absolventi rozhodnou třeba studovat v řádném studiu. Máme dnes i kvalifikační profesní programy. Například jsme tak akreditovali nástavbový vzdělávací program Master of Science in Cybersecurity nebo Master of Science in Environmental Engineering. Kromě toho jsme ve spolupráci s průmyslovými partnery vyprofilovali a zavedli průmyslové doktoráty, tedy doktorské studium uskutečňované ve spolupráci s podniky.
Společně podporujeme technické a přírodovědné vzdělávání a spolupráci se středními a základními školami. S dnes již 15 hi-tech podniky jsme se v rámci iniciativy Jihomoravského kraje sdružili do projektu STEM s cílem zvýšit do roku 2030 podíl studentů ve STEM oborech o 30 %. Kromě dvou kulatých stolů na národní úrovni, konaných i za účasti premiéra a ministra školství, jsme letos organizovali mezinárodní konferenci s cílem inspirovat se dobrou praxí i argumentací v zahraničí.
Průmyslové partnery jsme přizvali i do správních orgánů univerzity. Mají svoje zástupce ve Správní radě, v Radě pro vnitřní hodnocení, která mimo jiné akredituje naše studijní programy a tradičně působí i ve Vědecké radě. Spolupracujeme v rámci prioritních národních projektů, jako je například České polovodičové centrum, národní centrum pro podporu rozvoje polovodičového průmyslu. Průmyslovou radu jsme učinili naprosto rovnocenným orgánem v řízení univerzity a průmyslové partnery, jako budoucí zaměstnavatele našich absolventů a jako partnery ve výzkumu, jsme zapojili i do hodnocení naší vzdělávací a výzkumné činnosti.
Jak náročné bylo prosadit tyto inovace v rámci univerzity? Jak jsou přijímány ze strany akademiků?
Vždy jsem sázel na komunikaci, nikoliv na direktivní řízení, které na univerzitě rozhodně nefunguje. Vždy pro mne byla důležitá naprostá otevřenost, transparentnost, opravdovost a nasazení, a hlavně komunikace a spolehlivost. Když si něco řekneme, tak to platí.
Mám výhodu zkušeností z vrcholových pozic na dvou největších univerzitách v Brně a také snad mohu říci, že se poměrně dobře orientuji ve financování a znám ekonomické limity a omezení, které veřejná vysoká škola má. Vždy jsem však naslouchal fakultám a lidem na nich a snažil se hledat řešení a podporu a se znalostí financování i vysvětloval možnosti a nemožnosti. Vždy to však bylo v zájmu univerzity, v zájmu jejích lidí a věcí. Základem je otevřenost a komunikace, ale také snažit se být maximálně spravedlivý a nezaujatý, neboť jedině tak může vznikat jinak velice křehká důvěra.
A tak snad mohu říci, že nic z toho, co jsme dosud vykonali, nevzniklo bez všeobecného chápání potřeb univerzity bez dohody, shody a přijetí našich fakult a vysokoškolských ústavů. Cesty jsou jistě mnohé, tak jako názory na ně, a tak jen v diskusi o nich se rodí pragmatická a úspěšná řešení.
Klíčem je tedy získat pro věc fakulty?
Ano, jinak to ani nejde. Jsem přesvědčen o tom, že nositeli přidané hodnoty na univerzitě jsou právě fakulty a jejich lidé. Musíme dělat vše pro to, aby prosperovaly. Univerzita bude tak silná a bohatá, jak budou silné a bohaté naše fakulty, bylo vždy mým kredem. Děkany fakult a ředitele vysokoškolských ústavů považuji za partnery, se kterými společně tvoříme budoucnost univerzity. Musím pak ocenit i naprosto konstruktivní spolupráci s Akademickým senátem školy.
Významnou změnu, kterou jsem provedl, bylo zúžení kolegia rektora pouze na členy vedení univerzity a na děkany fakult a ředitele vysokoškolských ústavů. Díky tomu jsme spolu začali více komunikovat a diskutovat o zásadních a strategických otázkách: Třeba co jsme jako VUT a co chceme být? V čem tkví naše síla a přednosti? Jaké jsou naše strategické priority i oblasti, které mají mezinárodně konkurenceschopný potenciál? A jiné. S děkany a řediteli také osobně konzultuji, jak vidím věci já a jak oni. Jsem přesvědčen, že pokrok se vždy rodí v konstruktivní diskuzi a čím je ta diskuze náročnější, tím účinnější má závěry. Podporuji fakulty a podporuji naše strategické oblasti. Významně jsme se rovněž posunuli ve strategickém plánování a na plánování strategického rozvoje, na který přispíváme od počátku našeho působení i fakultám ústavům.
Jsem hrdý na to, že se nám opravdu povedlo zmenšit uzavřenost mezi fakultami. Dnes máme již řadu studijních programů, které jdou napříč fakultami, což je obrovský úspěch a ve strategických oblastech koordinujeme i kapacity a podávané projekty. Potěšilo mě, že se snad tento přístup odrazil i ve volbách a získal jsem od našich fakult a vysokoškolských ústavů plnou podporu a jednoznačný mandát.
Univerzity musí zůstat nezávislé. Bavme se spíše o vyvážení pravomocí a odpovědností
Zaslouží si podle vás vysokoškolský zákon, který dává mantinely řízení vysokých škol, nějaké změny? Aby nenastávaly situace, se kterými se musely v poslední době potýkat některé univerzity?
Za více než dvě desetiletí působení ve vrcholových akademických funkcích jsem dospěl k přesvědčení, že univerzita může naplňovat svou společenskou roli jen tehdy, zůstane-li nezávislým a samosprávným subjektem. Právě samosprávné uspořádání je zárukou této autonomie a zároveň přirozeným odrazem vnitřní rozmanitosti univerzitního prostředí – složeného z fakult, oborů a profesních kultur, které společně tvoří komplexní akademický ekosystém.
Úvahy o liniových modelech řízení po vzoru podnikových struktur s „rektorem-ředitelem“ v čele proto považuji za problematické. Takový přístup nereflektuje specifickou povahu univerzit, kde pluralita a samospráva nejsou překážkou, nýbrž zárukou kvality rozhodování ve veřejném zájmu a v naplňování společenské role. Akademické senáty v roli samosprávných orgánů představují důležitý kontrolní a vyvažující mechanismus, který chrání instituci před jednostranností, nekompetencí, ale i selháváním jednotlivců.
Na univerzitách s mnohamiliardovými rozpočty tvořenými desítkami zdrojů, jako je tomu třeba u VUT, je klíčová bezpečnost rozhodování a transparentnost hospodaření. Přenášet odpovědnost do centralizovaného, podnikově laděného řízení by v takto diverzifikovaném prostředí znamenalo narušení rovnováhy.
Oslabení samosprávy by pak vedlo logicky k nutnosti posílit externí kontrolní dohled, což by zcela jistě ohrozilo akademickou i institucionální nezávislost univerzit. Změny systému řízení je proto třeba posuzovat s maximální opatrností – s důkladnou analýzou rizik, přínosů a kompatibility s akademickým prostředím.
Univerzita není firma, ale veřejná instituce, řízená zákonem a odpovědná společnosti. V tomto smyslu představuje samospráva nejpřirozenější a nejbezpečnější formu jejího řízení – model, který chrání její svobodu, rozmanitost i schopnost seberegulace.
Rektor hlavně musí univerzitu pochopit, porozumět jí, musí na ní být a s ní žít. Proto je naprosto zásadní jeho manažerská kompetence.
Spíše, než změnu systému řízení a posilování kompetencí přímého liniového rozhodování rektora, tak považuji za zásadní vhodně vyvážit pravomoci a odpovědnosti rektorů ve stávajícím samosprávném modelu řízení univerzit, nežli měnit systém řízení univerzit– zcela jistě ne, pokud by měl přetrvávat dnešní fragmentovaný a překomplikovaný systém financování.
Znamená to podle vás i to, že rektor musí z dané univerzity být, nebo by mohl přijít z managementu jiné vysoké školy?
Výměny na manažerských pozicích mezi školami v jedné zemi například probíhají třeba v rámci naší univerzitní aliance EULiST, které v tuto chvíli předsedáme. Dokonce to bývá i mezinárodně, třeba mezi rakouskými a německými školami. Tak například prorektorka pro lidské zdroje na Technické univerzitě ve Vídni se stala kancléřkou univerzity ve Stuttgartu a prorektor na univerzitě v Darmstadtu byl zase zvolen rektorem ve Vídni. I v UK je pozice rektora na univerzitách často o osobnostech přicházejících z vnějšku. Čili ano, toto může být přínosné.
Zastávám v každém případě názor, že vedení škol je třeba profesionalizovat. Vysoká akademická odbornost a reputace totiž není sama o sobě zárukou manažerské způsobilosti, byť se to někdy obtížně vysvětluje. A právě proto je namístě samosprávné uspořádání jako seberegulační ochranný mechanismus. Mám pro to příklad ze svého oboru leteckého. Pokud si univerzitu představíme jako skutečně velmi drahé letadlo za mnoho miliard korun a rektora jako pilota. Ten musí umět s takovým letadlem vzlétnout, udržet se ve vzduchu a tedy letět a nejen to, k tomu musí splnit misi a pak se ještě bezpečně vrátit na základnu. To nejde bez poznání a pochopení všech jeho funkcí a chování částí takové systému. Těmi jsou v případě univerzity právě její fakulty, ústavy a součásti, ale také jednotliví lidé, kteří jsou podstatou výkonu a jeho excelence. V takto silně diverzifikovaném prostředí, zjevně daným i nastavenými legislativními a ekonomickými pravidly a omezeními, je proto manažerská kompetence vedení univerzity a fakult zásadní a samosprávné uspořádání s relevantní vnitřní zpětnou vazbou reprezentovanou senáty zcela odpovídajícím modelem řízení.
Rektor se také musí řízení věnovat naplno. Já mám také rektorský úvazek plně jen a pouze jako rektor. Učím jen maličko, takřka ve volném čase. Jestli si někdo představuje, že bude řídit vysokou školu a pak po večerech psát skvělé články v prvním decilu, tak to je totální nesmysl.
Ladislav Janíček je letecký inženýr, manažer a vysokoškolský pedagog, od února 2022 rektor Vysokého učení technického v Brně. Je také prezidentem Evropské univerzitní aliance EULiST – Evropské univerzity a předsedou Asociace výzkumných univerzit AVUni. V letech 2014 až 2022 byl kvestorem VUT v Brně, předtím působil jako kvestor a prorektor pro ekonomiku Masarykovy univerzity. Za svého profesního působení přímo řídil výstavbu Univerzitního kampusu v Brně – Bohunicích (MUNI) s rozpočtem přes 11 mld. Kč či dostavbu Středoevropského technologického centra CEITEC VUT a kampusu VUT v Brně. Spolu se zahraničními partnery se podílel na vybudování mezinárodního akreditovaného vzdělávacího systému pro evropské letecké právo a evropské letecké předpisy, koordinoval a řídil implementaci multinárodního programu na vybudování sítě distančního vzdělávání ve 13 zemích střední a východní Evropy.
- Autor článku: ano
- Zdroj: VědaVýzkum.cz
