Marie Feřtrová: Jak může české vědě pomoct koučink?

Proč vědecká excelence nestačí k vedení lidí 

Ve vědě v Česku existuje určitý paradox. Do čela výzkumných týmů a univerzitních pracovišť se zpravidla dostávají lidé proto, že jsou výbornými vědci či vědkyněmi. Mají kvalitní publikace, získávají granty a vybudovali si odborné renomé. Někdy se také stává, že přebírají vedení pracoviště, protože tuto pozici prostě nikdo jiný nechce dělat – je totiž asociována s množstvím administrativy a stává se brzdou pro vlastní vědeckou práci. S převzetím vedení týmu se však od nich očekává něco, na co je jejich dosavadní vědecká kariéra často vůbec nepřipravovala: vést lidi, delegovat, pracovat s konflikty v týmu, poskytovat užitečnou zpětnou vazbu, podporovat talenty, strategicky rozhodovat a vytvářet prostředí, ve kterém se lidé nebojí podstupovat riziko a dělat chyby. Schopnost vést tým a lidi však s vědeckou excelencí automaticky nepřichází. 

Upozorňuje na to i nedávné komplexní hodnocení českých univerzit a výzkumných organizací. Ukázalo jasný trend: v infrastruktuře už primární problém české vědy není, ale narážíme na limity v oblasti leadershipu, rozvoje talentů a ochoty riskovat. V Česku zkrátka vědkyně a vědce adekvátně nepřipravujeme na to, že s odborným profesním úspěchem často přebírají i odpovědnost za vedení lidí a za strategické směřování svých týmů či celých institucí. 

Situaci dále umocňuje proměna celkového poslání vědy v 21. století. Od výzkumných pracovišť se již neočekává pouze generování odborných textů, ale schopnost adresovat komplexní společenské výzvy, spolupracovat napříč vědními obory, zpřístupňovat vědecká data a rychleji přenášet poznatky do praxe. Vedoucí výzkumného týmu tak dnes čelí pestré škále nároků – od formulace vědecké vize přes řízení často mezinárodního kolektivu a komunikaci s partnery až po strategii komercializace. Jde o komplexní manažerskou agendu, kterou nelze vyřešit jednorázovým školením time-managementu. Přitom právě kvalita leadershipu dnes významně rozhoduje o mezinárodní konkurenceschopnosti výzkumného pracoviště i schopnosti přitáhnout talenty.

Tento posun reflektují i mezinárodní diskuse o reformě hodnocení vědy. Zpráva OECD upozorňuje, že tradiční indikátory typu publish or perish nedokáží adekvátně zachytit mezioborovou spolupráci, otevřenost ani reálný společenský a ekonomický dopad výzkumu. K systémové změně v rámci mezinárodní iniciativy CoARA (Coalition for Advancing Research Assessment) se již přihlásilo přes 800 organizací po celém světě. V českém prostředí na tyto globální trendy reaguje Metodika hodnocení výzkumných organizací 2025+, která mezi své prioritní cíle výslovně řadí podporu lidského kapitálu, internacionalizaci, interdisciplinaritu a zvyšování řídicích standardů institucí. Stejný směr podporuje i certifikace HRS4R/HR Award, jež české akademické instituce motivuje k vytváření udržitelných pracovních podmínek, péči o well-being a systematickému rozvoji vedoucích pracovníků. 

Co koučink je – a co není

Jedním z nástrojů, který může s rozvojem leadershipu a talentů ve vědě významně pomoci, je profesionální koučink. Na prestižních zahraničních vědeckých pracovištích a univerzitách je koučink osvědčenou součástí palety nástrojů pro systematický rozvoj lidí ve vědě. V Česku jde prozatím jen o vzácné výjimky. Vůči tomuto pojmu totiž u nás panuje v akademii skepse, pramenící mj. se zaměňováním koučinku s jinými formami rozvoje. Nejčastěji bývá koučink zaměňován s mentoringem. Tyto dva nástroje však odpovídají na odlišné potřeby a je užitečné je vzájemně kombinovat. 

V čem je tedy rozdíl? Podstatou mentoringu je předávání zkušeností. Mentor vychází ze své vlastní akademické zkušenosti. Kolegovi v ranější fázi kariéry předává, co se osvědčilo jemu, na co si dát pozor, propojuje ho s kontakty a sdílí osvědčené postupy v konkrétních situacích. Hodnota mentoringu stojí na osobní zkušenosti i odbornosti mentora.

Koučink naproti tomu funguje na zcela jiném principu. Kouč nemusí být odborníkem na daný vědní obor ani akademii a koučovanému neposkytuje žádné rady, doporučení ani hotové návody. Role kouče spočívá v expertize na vedení strukturovaného rozhovoru, naslouchání a kladení otázek. Kouč umí vytvořit bezpečný a podnětný prostor, v němž vědec či vědkyně sami přicházejí na vlastní řešení, zpřesňují své uvažování a dosahují důležitých uvědomění. Kouč je podporuje také v nastavení si konkrétních kroků pro realizaci změny, které chtějí dosáhnout. 

Pokud je tedy cílem předat znalost prostředí a zkušenost, je užitečným nástrojem mentoring. V případě, že potřebujeme zapracovat na způsobu, jakým člověk přemýšlí, rozhoduje se, přistupuje ke konfliktům nebo vede ostatní, je podstatně účinnější individuální koučink. 

K čemu může být koučink ve vědě konkrétně užitečný

Akademické prostředí je ze své podstaty spojeno s vysokou mírou nejistoty – ať už jde o úspěšnost grantových návrhů, výsledky experimentů nebo stabilitu financování. Český systém hodnocení a kariérního postupu však u vědců dlouhodobě pěstoval spíše defenzivní strategie zaměřené na minimalizaci rizika a udržování zavedených pořádků. 

Koučink pomáhá toto nastavení reflektovat a vědomě měnit. Pomůže vědci či vědkyni rozlišit, zda určitou cestu odmítá na základě promyšleného rozhodnutí, nebo zda v něm hraje roli spíše zvyk, určité předsudky, obava z neúspěchu či preference bezpečného a známého. Typicky se může jednat o rozhodování kolem ambiciózních projektů, zásadní reorganizace týmů, spolupráci mimo vlastní obor či s průmyslovými partnery, přijetí nové pozice nebo například i to, zda nahlas pojmenovat problémy v týmu a snažit se je aktivně řešit. V praxi se koučink osvědčuje také pro témata kariérních křižovatek a uspořádání si velmi náročného pracovního života ve vědě tak, aby se v mikromanagementu a každodenních povinnostech neztratila pozornost na dlouhodobé cíle. Stejně tak koučink významně pomáhá s komunikací, prevencí vyhoření a well-beingem ve výzkumných týmech, které jsou pod extrémním tlakem na výkon. Koučink tedy není určen jen vedoucím pracovníkům ve vědě, ale může být užitečný všem, kteří chtějí svou vědeckou práci dlouhodobě sladit s dalšími oblastmi života, profesně se rozvíjet nebo něco změnit ve svém fungování. Konkrétní přínos koučinku v každodenní akademické praxi ilustruje zkušenost imunoložky Veroniky Niederlové z Ústavu molekulární genetiky AV ČR: 

„Věda přináší permanentní množství úkolů a nutnost vyrovnávat se s tím, že každému úspěchu obvykle předchází mnoho nezdarů: nefungující metody, neudělené granty nebo zamítnuté články,“ popisuje vědkyně, která se pro koučování rozhodla ve chvíli, kdy potřebovala lépe uspořádat svůj intenzivní pracovní život. „Zpočátku jsem pochybovala, zda může kouč porozumět specifickému akademickému prostředí, po několikaměsíční spolupráci jsem však ve své situaci zaznamenala výrazné změny. Lépe jsem pochopila, jaké plánovací přístupy mi nevyhovují, a přestala jsem se nutit je používat jen proto, že ‚by se měly‘. Naopak jsem začala cíleně rozvíjet ty postupy, které mi skutečně fungují,“ vysvětluje Niederlová. „Naučila jsem se lépe si stanovovat dlouhodobější cíle, soustředit se na to podstatné a nenechat se odvádět akutními požadavky. V průběhu spolupráce se navíc ukázala potřeba řešit slaďování vědecké dráhy s rodinným životem: „Koučování mě podpořilo v tom, jak ubírat pracovní povinnosti, delegovat je a připravit se na nové období. Celkově mi to přineslo nejen větší pracovní přehled, ale i větší klid a jistotu v důležitých životních rozhodnutích.“ 

Lidem ve vědě na vedoucích pozicích koučink může přinést detailní prozkoumání vlastního stylu vedení lidí, identifikaci potřebných změn a vlastní plán pro jejich dosažení. Může pomoci identifikovat vlastní bariéry pro schopnost efektivně delegovat nebo užitečně rozvíjet tým. Rovněž v oblasti přenosu poznatků do praxe (knowledge valorisation) hraje nastavení mysli vedoucích výzkumníků a výzkumnic klíčovou roli. Úspěšný transfer technologií a znalostí totiž nezačíná až přihláškou patentu nebo vyjednáváním s investorem, ale mnohem dříve – v ochotě a odvaze komunikovat s partnery mimo akademickou sféru, vnímat potřeby trhu a rozhodovat se v prostředí bez garance výsledku. 

Koučink přitom v akademickém prostředí může fungovat nejen jako individuální spolupráce na vlastním rozvoji, ale i jako součást stylu vedení, který dává lídrům a lídryním do rukou možnost měnit atmosféru v týmu i na celém pracovišti. Koučovací principy může vedoucí využívat například při zpětné vazbě, poradách týmu, rozvoji kariérně mladších výzkumníků nebo při hledání řešení problémů, které tým trápí. Vedoucí v takovém případě nemusí automaticky přebírat roli člověka, který má na všechno odpověď, ale může být tím, kdo vytváří prostředí, kde se mohou vyjádřit všichni a pomáhat členům týmu postupně přebírat větší odpovědnost za vlastní práci a rozhodování. Být tím, kdo se více ptá než nabízí vlastní řešení.

Význam koučovacího stylu řízení pro vnitřní kulturu vědeckých institucí dokládají i mezinárodní data. Rozsáhlý výzkum nadace Wellcome zaměřený na pracovní kulturu (zahrnující přes 4 000 výzkumníků) odhalil hluboký rozpor: zatímco 84 % respondentů vyjádřilo hrdost na to, že pracuje ve výzkumu, pouhých 29 % se cítilo jistě ohledně své dlouhodobé perspektivy ve vědě a 78 % uvedlo, že extrémní soutěživost vytváří nevlídné až toxické prostředí. Vliv způsobu vedení na toto klima potvrzuje empirická studie Susanne Braun a kolektivu (2016) provedená na vzorku 440 akademických pracovníků. Výzkumníci dospěli k závěru, že transformativní (koučovací) styl vedení u vedoucích kateder statisticky významně predikuje vyšší pracovní spokojenost členů týmu, jejich ochotu vyvíjet úsilí nad rámec základních povinností i celkovou organizační efektivitu pracoviště. Koučovací přístup totiž prokazatelně buduje prostředí důvěry, kde mohou členové týmu svobodně vyjadřovat své názory a vzájemně spolupracovat. 

Jak s koučováním pracují zahraniční instituce a co se děje v Česku

Jak jsme uvedli, koučink je v prostředí špičkových zahraničních vědeckých institucí zavedeným nástrojem rozvoje lidí. Cílem je poskytnout lidem z vědy individuální podporu rozvoje a naučit vědecké lídry a lídryně využívat koučovací a manažerské principy při vedení týmů, což se pak přímo promítá do kvality R&D výsledků i mezinárodní konkurenceschopnosti.

Například University of Oxford poskytuje výzkumným pracovníkům individuální koučování prostřednictvím interní sítě Oxford Coaching Network a zároveň pořádá kurzy zaměřené na využití koučovacích dovedností při řízení týmů. Max Planck Society začlenila koučink přímo do rozvojového programu pro vedoucí výzkumných skupin v rámci své Planck Academy. Obdobné struktury využívají University of Cambridge (Postdoc Academy), Stanford University (Faculty Leadership Programme) či University of British Columbia, která disponuje stálým týmem interních koučů. 

Smyslem těchto programů není nahrazovat vědeckou odbornost manažerským vzděláváním. Vycházejí z předpokladu, že vědecká excelence a schopnost vést lidi představují dvě odlišné kompetence a obě lze systematicky rozvíjet.

Mimořádně inspirativní je příklad švýcarské ETH Zurich, přední technické univerzity, která zajišťuje individuální i skupinový koučink pro vědecké i administrativní pracovníky a buduje koučovací mindset napříč celou institucí. Dlouhodobým výsledkem této kultury je mimo jiné odvaha přinášet vědecké výsledky do praxe a vysoká míra inovační aktivity – na ETH Zurich vzniká v průměru 30 nových spin-off společností ročně. Pro srovnání – v celém Česku je to řádově do 10 spin-offů ročně. 

U nás se v akademii slibně rozvíjí především mentoringové programy, nicméně se objevují i první pilotní projekty zaměřené na komplexní rozvoj leadershipu ve vědě. Jednou z těchto iniciativ je Leadership Academy for Researchers od STAR Research & Innovation Cluster. Tuto snahu podporuje i nedávno uzavřené memorandum o spolupráci mezi STAR a českou pobočkou International Coaching Federation, největší profesní organizací koučů na světě, jehož cílem je koučování a koučovací přístup české vědě systematicky představovat a ukazovat jeho potenciál.

Samotný profesionální koučink samozřejmě systémové problémy akademického prostředí nevyřeší. Může však být vysoce účinným nástrojem pro vědecké lídry, lídryně i ty, kteří se na vedoucí pozice teprve připravují. A současně nabízí něco, čeho mají lidé v přetíženém akademickém provozu překvapivě málo: čas a bezpečný prostor soustředit se na vlastní roli, zpřesnit své strategické uvažování, modifikovat své každodenní pracovní postupy a ujasnit si způsob, jakým chtějí vést ostatní i sebe.

Autorka: Marie Feřtrová, ve spolupráci s Janou Nešporovou, manažerkou pro komunitu ve STAR – Research & Innovation Cluster.

Příspěvky z rubriky Názory nijak nevyjadřují názory a postoje redakce.

Marie Feřtrová je certifikovaná koučka u ICF se zaměřením na vědecké a akademické prostředí, výzkumnice a metodička, s hlubokou osobní zkušeností z akademického prostředí a fungováním vědecko-výzkumného ekosystému Česka. Více než 20 let zkušeností napříč akademickým, veřejným, soukromým i neziskovým sektorem v Česku i v mezinárodním prostředí. Spoluzakladatelka výzkumného týmu na PřF UK a poradenské firmy s přesahem do aplikovaného výzkumu.